Большинство организаций стараются улучшить работу со своими клиентами. В этом причина роста популярности CRM-приложений (так же, как это было с ERP-системами на протяжении последних лет).

        Как это обычно случается с получившими широкую известность идеями, концепцию управлением отношениями с клиентами (customer relationship management, CRM) разные люди понимают по-разному. Способы реализации CRM в разных организациях также существенно различаются. В идеале компания должна руководствоваться определением отраслевого консультанта Дика Ли (Dick Lee), согласно которому CRM — это реализация «ориентированной на клиента бизнес-стратегии, которая влечет за собой переопределение функциональных ролей, которая требует реинжиниринга рабочих процессов, которая поддерживается, но не определяется CRM-технологией». В этом определении во главу угла поставлены клиенты и, где это необходимо, реалии бизнеса.

        Однако есть несколько распространенных ошибок, которые случаются при реализации CRM. Принимая меры, чтобы их избежать, вы сможете сэкономить своей компании массу времени и денег.

1. Определитесь с целями и придерживайтесь их;
2. CRM-решение должно занимать свое место;
3. Соблюдайте баланс между детализацией и обобщением;
4. Правильно выбирайте данные для решения задачи;
5. Обеспечьте согласованность;
6. Планируйте сегодня с расчетом на завтра;
7. Будьте готовы действовать;
8. Обеспечьте принимающим решения единство понятий;
9. Сотрите границы между подразделениями;
10. Рассматривайте каналы взаимодействия вместе.

        Основная цель CRM — помочь вам «узнать» ваших клиентов, понять, как и почему они взаимодействуют с компанией. Это позволит вместе с текущей поддержкой и обслуживанием более целенаправленно направлять клиентам информацию и предложениях, расширяя и углубляя существующие отношения.

        Для достижения этой цели необходимо создать всеобъемлющее представление о каждом клиенте, основываясь на всей информации, собранной в процессе ежедневной работы с ним. Эта информация включает общие сведения (имена, адреса, номера телефонов, адреса электронной почты), предпочтения, заказы, покупаемые товары и услуги, запросы на обслуживание, а также любые другие данные, полученные при контактах компании со своими клиентами.

        Следует четко понимать, что процессы сбора такого рода информации имеют, по крайней мере, две особенности: объем информации обычно очень велик, а для сбора и поддержки данных используется множество разных оперативных систем. Реализация CRM, ориентированная на сбор и объединение (агрегирование) всей информации о клиентах, обречена на провал — свыше 70% всего времени и усилий будет затрачиваться на объединение данных. Чтобы повысить шансы проекта CRM на успех, вы должны выстроить приоритеты при сборе и объединении данных и создавать CRM-решение поэтапно.

        Например, можно начать с создания базы основных справочных сведений (создать «базовый архив» клиентов), затем дополнить эти данные историей покупок (полученной из системы оформления заказов и счетов) и только на последнем этапе добавить информацию о запросах на обслуживание из системы сопровождения сервиса. Приоритеты определяются путем исследования того, какие данные дадут максимальный «выход» для бизнеса (например, рост дохода или повышение качества обслуживания), какие позволят закрыть имеющиеся «дыры» (например, падение доходов из-за неудачного применения скидок) и какие данные проще всего собирать и объединять.

        Считается, что у интернет-компаний и компаний, занимающихся прямыми продажами по телефону, есть преимущество перед традиционными предприятиями за счет того, что первые могут начать «с нуля» сбор и создание объединенной базы данных о клиентах, необходимой для поддержки CRM-решения. В таких компаниях фронт-офисные системы — ориентированы ли они на Web или центры обработки вызовов — служат источником первичной информации о клиентах, и им меньше приходится объединять данные из множества унаследованных систем.

        Однако вновь создаваемые компании часто растрачивают это преимущество по причине неудачного проектирования CRM-решения. В частности, все собранные данные о Web-активности помещаются в одну базу данных, которую затем пытаются использовать для решения всех задач, где требуется информация о клиентах.

        Специалистам в области информационных хранилищ хорошо известно, что оперативная отчетность плохо совмещается с аналитической обработкой — при совмещении этих функций ни одна из них не работает, как следует.

        Характер доступа к базе данных в этих двух случаях существенно различается, поэтому любая физическая структура, приспособленная к обслуживанию одного из вариантов отчетности, препятствует эффективной поддержке другого. Один из способов решения проблемы — такая архитектура базы данных о клиентах, в которой оперативные данные отделены от аналитических.

        Компании, которые должным образом планируют свои CRM-решения, в том числе и то, какой анализ они намерены проводить и какие сведения о клиентах собирать, могут попасть в другую ловушку — слишком сильного концентрирования. С ростом объемов данных появляется искушение вместо исходных данных хранить обобщенную, агрегированную и кодифицированную информацию. Хотя обогащение данных (путем обобщения или кодификации) важно для поддержки некоторых видов анализа, затраты на него могут оказаться несоизмеримы с полезностью, если при этом не сохраняются подробные исходные данные. Вопросы, касающиеся моделей поведения и покупательной активности клиентов, со временем меняются, и ответить на новые вопросы будет невозможно, если исходные данные потеряны.

Группа компаний NAVAT - помощь в выборе CRM системы.

        Вот наглядный пример: компания быстрого питания совершила ошибку, введя для оперативных данных коды по времени дня (утро, день и вечер) и «сбросив» данные о точном времени. В результате стало невозможным перегруппировать данные, чтобы оценить объемы продаж ранним утром или в середине дня.

        Как правило, в CRM-решениях используется несколько аналитических приложений. Наиболее привычные области их применения — сегментация клиентов и управление маркетинговыми кампаниями.

        Подмножества данных о клиентах, используемые для этих исследований, существенно перекрываются. Стараясь сократить дублирование данных, многие компании используют один набор данных для всех типов анализа. Так создается структура данных, перегруженная кодами и полями для разных аналитических представлений. Результат — замедленная работа и излишне усложненные процессы запросов и обновления. Оптимальная архитектура для среды CRM должна предусматривать информационное хранилище данных о клиентах, в котором поддерживается множество различных аналитических представлений данных (витрин данных).

        Поставщики технологий поддержки CRM довольно агрессивны в стремлении продать свои продукты. В результате многие компании, выбрав и/или внедрив CRM-приложение, обнаруживают, что оно «покрывает» лишь небольшую часть общей потребности в управлении отношениями с клиентами. Например, версия программы для центра вызовов (call-центра), предназначенная для персональных компьютеров, непригодна для управления кампаниями; система автоматизации маркетинговой деятельности не годится для работы с клиентскими запросами на обслуживание, а система обработки клиентских запросов может не поддерживать связь с клиентами через Интернет.

        Технологии зачастую не соответствуют потребностям бизнеса. Вы должны отчетливо и во всех тонкостях представлять себе свои бизнес-цели и приоритеты и, только вооружившись этим знанием, приступать к разработке общей CRM-стратегии. Только после этого можно перейти к вопросам технологической базы.

        Точно так же, как технологии, точечные CRM-решения иногда не удается согласовать. Различные подразделения организации могут предпринимать усилия по развитию CRM — обычно они приводят к локальным улучшениям, но при этом отсутствует общее видение целей компании. Например, приложение для центра обработки вызовов поможет улучшить обслуживание клиентов, а программа для маркетинга в электронной коммерции позволит повысить эффективность целенаправленной работы с потенциальными клиентами. Однако эти два отдела будут обращаться с клиентами совершенно по-разному, если указанные приложения не могут совместно использовать объединенные данные. Только единая CRM-стратегия масштаба всего предприятия позволит обеспечить взаимную совместимость всех решений.

        Многие организации делают только первые шаги к CRM. И при этом они уделяют основное внимание улучшению традиционного взаимодействия с клиентами. Например, у большинства компаний есть «линия поддержки» (Help desk) или центр обслуживания клиентов, куда направляют клиентов с их проблемами и вопросами. В итоге эти традиционные формы взаимодействия и образуют базис CRM-стратегии таких компаний.

        Часто высокий приоритет таких взаимодействий вполне оправдан, однако не следует ограничивать CRM-стратегию текущим видением окружающего вас мира — она должна быть достаточно гибкой, чтобы поддерживать новые способы взаимодействия с клиентами, например, по электронной почте или в онлайновом чате в Интернете. Неспособность заглядывать вперед может оставить вас с архитектурой или набором ПО, которое по определению ограничивает выбор или требует слишком больших средств для расширения, поддерживающего новые области бизнеса.

        Например, некоторые фронт-офисные CRM-приложения обещают очень низкое время отклика, что достигается за счет использования частной структуры хранения клиентских данных. Однако при развертывании ПО сегментации клиентов или управления кампаниями эта частная структура не позволит новым инструментам взаимодействовать с хранимыми в ней данными — вам придется разработать специальные интерфейсы преобразования или полностью дублировать данные в открытом формате.

        Огромный объем доступной для анализа информации о клиентах — предел мечтаний для большинства специалистов по маркетингу и продажам. Поэтому возможность агрегировать, систематизировать, «просеивать» и моделировать данные о клиентах — это ключевое требование к большинству CRM-проектов.

        Однако в создаваемой CRM стратегии и архитектуре обязательно следует предусмотреть план действий. Возможность выполнять поиск, сегментацию и кластеризацию данных о клиентах важна и помогает обнаружить ценные сведения. Но если у вас нет плана превращения этих сведений в реальные действия, ваше CRM-решение не оправдает ожиданий.

        Например, следует разместить информацию о сегментации клиентов в базе данных CRM-системы и обеспечить доступ к ней и ее использование в центре обработки вызовов или онлайнового маркетинга. Кроме того, вы должны, если нужно, изменить бизнес-процессы так, чтобы сотрудники центра вызовов могли в работе использовать сведения о предыдущем взаимодействии с клиентом — например, предлагая скидки недовольным.

        Как уже говорилось, объединение данных о клиентах — главный компонент любой системы управления взаимодействия с клиентами. Большинство компаний собирает и поддерживает данные о клиентах в разных подразделениях и различных форматах. Чтобы создать единое представление о клиенте, эти данные следует собрать в объединенную базу данных. Однако одной физической интеграции данных в центральном репозитории недостаточно — вы должны позаботиться о непротиворечивости и четкости определения данных.

        Определения данных должны выражаться в терминах бизнеса и быть легко доступны пользователям. Такой подход обеспечит всем единообразное понимание того, что означает тот или иной элемент данных, и позволит избежать неразберихи, особенно при выполнении перекрестно-функциональной отчетности и анализа. Например, что в отчете подразумевается под словом «Доход»? «Валовой доход», или «Доход за вычетом возвратов», или «Накопленный доход»? Вещи, интуитивно очевидные для финансового работника, зачастую непонятны сотрудникам команды, занимающейся маркетингом.

        Эти определения должны также управлять порядком объединения данных, чтобы нечеткость не приводила к ошибкам в данных. Если «Доход» (вычисляемый как «Доход за вычетом возврата») импортируется из данных финансового отдела, но связывается с клиентом в таком контексте, где должен фигурировать «Валовой доход», весь анализ, выполняемый на основании этой информации, абсолютно бесполезен.

        Кроме того, качество данных нужно оценивать еще в источнике и, если оно заметно отклоняется от нормы, предпринимать шаги по улучшению этого качества. Допустим, что описательная информация о клиенте, например, адрес отгрузки, поступила из ненадежного источника. Дальнейшее использование этих сведений в приложении центра обработки вызовов или в программе сегментации клиентов может вызвать ошибки, которые препятствуют нормальному управлению отношениями с клиентами.

        CRM-системы построены на совместном использовании информации о клиентах, которая предусматривает единый взгляд на клиента и единое отношение к нему во всех подразделениях организации. К сожалению, во многих компаниях практикуется «ведомственный» подход к хранению данных и четкое разграничение информации на «наши данные» и «их данные».

        Например, когда вы звоните в отдел кредитных карт своего банка, сотрудник центра обработки вызовов может не знать, что в этом банке у вас есть еще срочные вклады и ипотечные кредиты. Чтобы получить максимум преимуществ от CRM-решения, вам придется устранить такие границы и искусственные ограничения и обеспечить большую доступность информации о клиентах. Реализация CRM-системы, которая чрезмерно жестко регулирует доступ к информации, в конечном счете потерпит неудачу.

        Существует множество способов и каналов взаимодействия с клиентами: центры обработки вызовов, Web-узлы, партнеры и дистрибьюторы — все это разные средства общения и работы с клиентами. Поэтому реализация CRM, узко ориентированная на один канал или рассматривающая все каналы по отдельности, не решает поставленной задачи.

        Задача CRM заключается в предоставлении клиентам единой и непротиворечивой среды взаимоотношений, независимо от канала взаимодействия.

        Эта непротиворечивость определяется стратегией и реализацией CRM-системы, которая обеспечивает координацию всех каналов и гарантирует, что информация поступит в общее пользование независимо от выбранного клиентом канала. Например, клиенты должны иметь возможность выбрать наиболее удобный для них в данный момент способ взаимодействия — телефон, электронную почту или Web-чат. В ответ сотрудники, обслуживающие клиентов, должны иметь возможность просмотреть информацию обо всех предшествующих контактах по всем каналам и реагировать в соответствии с предпочтениями того или иного клиента.

        Приступая к реализации CRM-инициативы, учитесь на опыте тех, кто прошел этот путь раньше. Подготовьте план действий по внедрению CRM-решения, в котором предусмотрены перечисленные ниже шаги:

Начните с построения CRM-стратегии, которая соответствует целям и приоритетам бизнеса, а также унифицирована на уровне всего предприятия;

Предусмотрите в своей стратегии и планах изменения бизнес-процессов и технологические усовершенствования;

Ориентируйтесь на создание общей архитектуры, которая решает текущие задачи, но предусматривает и «место» для расширений и добавления новых типов взаимодействия с клиентами. Следует позаботиться о наличии в этой архитектуре центрального хранилища данных о клиентах и различных витрин данных, чтобы удовлетворить потребностей в анализе всей компании и подразделений;

Тщательно и заранее разработайте полный план всего решения, но развертывание системы выполняйте поэтапно;

Проверяйте и контролируйте качество своих данных и сохраняйте в целости исходные данные;

Обеспечьте свободный доступ к информации о клиентах всем, кто взаимодействует с ними, независимо от канала;

Превратите знание, извлекаемое из CRM-среды, в практические действия — это позволит повысить прибыльность компании.

        Чтобы яснее понять некоторые проблемы и подходы к реализации CRM-стратегии, рассмотрим два примера.

        Компания A — крупная издательская фирма, состоящая из нескольких сравнительно независимых подразделений, основанных 25 лет назад. Вступив на путь построения CRM-системы, компания начала с того, что пригласила консультантов из известной организации — «мозгового центра», специализирующегося в области CRM, для разработки стратегии внедрения на уровне всего предприятия. Был создан координационный комитет внедрения CRM под председательством административного директора, в который вошли представители всех подразделений. На разработку стратегии ушло три месяца.

        Далее из состава сотрудников, подотчетных административному директору, был назначен «главный по CRM», ответственный за разработку и реализацию тактических планов внедрения CRM-стратегии. На базе стратегического плана в компании A разработали перечень проектов, которые посчитали необходимыми для достижения «идеального состояния» с точки зрения CRM.

        Некоторые из этих проектов ориентировались на технологии, другие — на бизнес-процессы; часть из них не выходила за границы отдельных подразделений, а другая охватывала многие отделы С самого начала были идентифицированы взаимозависимости и потоки данных между проектами, а также определены размеры и приоритеты отдельных проектов. Компания приложила максимум усилий, чтобы реализация отдельных проектов укладывалась в 4—6 месяцев. Был создан специальный орган для координации различных проектов, чтобы выполнять их одновременно, где это возможно.

        На данный момент в компании A идет второй год реализации проекта и планируется закончить его полностью к 20-му месяцу.

        Компания B, занимающаяся прямыми продажами по телефону (телемаркетинг) и предоставлением услуг, отделилась три года назад от крупной производственной компании. Хотя отношения с клиентами — это основа бизнеса компании, ее руководство никогда не задумывалось о CRM-стратегии. Вместо этого компания бросила все время и ресурсы на разработку сложного, приспособленного к нуждам организации центра обработки клиентских запросов на обслуживание. Так как в компании не планировалось анализировать или повторно использовать информацию о клиентах, оперативные данные уничтожались по прошествии 90 дней.

        После года работы руководство решило, что для планирования и проведения рекламных кампаний и продвижения услуг на рынке нужна определенная информация о клиентах. Была предпринята попытка получить нужные сведения непосредственно из базы данных центра обработки запросов, однако оказалось, что процесс извлечения данных существенно снижает производительность оперативной работы. Поэтому было принято решение извлечь необходимые для анализа фрагменты базы данных и разместить их в отдельной витрине данных.

        В настоящее время у менеджеров компании B — от исполнительного директора до лиц, ответственных за продажи, маркетинг и ИТ — сложились совершенно разные точки зрения на то, что собой представляет CRM.

        Интернет-компании опередили компанию B в отслеживании взаимодействия с клиентами и выработке рекомендаций по работе с постоянными клиентами.

        Сотрудники ИТ-отдела компании B заняты непростым делом перехода от базовой архитектуры хранения данных к более зрелой модели, не столь непосредственно связанную с функционированием центра обработки запросов. Отделы маркетинга и продаж требуют больше данных, различных форм их представления и постоянного обновления для целей оперативного анализа. Удовлетворение этих запросов снова грозит ухудшить производительность работы.

        По мере роста объема информации — и текущей, и архивной — компания B все больше «погрязает» в управлении данными. То, что в компании считают неприятной обязанностью, в действительности представляет собой огромный неиспользуемый актив, с помощью которого можно было бы улучшить и развить отношения с клиентами.